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改善团队执行力——古珍拓展培训

时间:2016-02-15 10:35  作者:古珍拓展培训



    “上梁不正下梁歪”,企业领导者及管理者在执行力计划及管理上的缺陷必将最终渗透与腐蚀到我们的团队,让我们执行力的脊梁骨缺钙。
 
    “‘执行力理念’是上级将责任推卸给下级的很便捷的手段。”这是万科总裁郁亮在一次媒体见面会上的讲话,他甚至提及自己也不会让万科的同事看执行力方面的书。
 
    是什么让郁亮如此不待见执行力呢?尽管要解释清楚这个问题,或许只有郁亮自己,但笔者认为我们多少也能从他的话中推测到一些有关执行力在企业中的生态问题。那就是执行力在不少企业中都成了执行者的问题、下面的问题,甚至于成了部分管理者推卸责任和掩盖自身无能的借口!
 
    所以我们开会一讲执行力,就会问责这个执行力不行那个执行不到位,却不会检讨自己给下属部署计划或事务的时候,是否规划和拨付了下属们冲锋陷阵所需的子弹与武器,以及提供必要的火力掩护。所以我们邀约某某管理大师、某某执行力大师来做团队培训的时候,请他们讲的都是如何让下属们抱着感恩心态,端正执行意愿和提升执行技能的问题,而很少意识到如何让执行力专家帮助自己改变对执行力的认识,由上至下打通执行力在企业中的任督二脉。
 
    是的,执行力是由上而下的这一事实一直都被我们所忽视。现在不妨让我们试想:如果企业的领导者对自己制订的战略目标和企业愿景都缺乏信心,你的队员如何能将这些目标和愿景当做自己的使命?如果一个领导者对执行力都没有正确的认识,都没想过改变与努力营造有利提高企业执行力的业务流程、薪酬绩效指标体系、授权机制、执行力文化等,又怎会拥有一支具备高效执行力的铁军?
 
    这样的企业领导者,甚至不会得到几个具备执行管理能力的管理者。在我们身边的诸多企业里存在着林林总总怪天怪地就是不怪自己的管理者。一旦你讲他们招商指标、铺货指标、销售回款指标完成得不理想,他们会说这是公司责任,因为“我们推广投入少,品牌号召力不够强”;一旦你讲他们陈列生动化做得不好,经销商的促销员在岗率有问题,他们会说这是“某某下属的执行力有问题”。也就是说他们总在归咎公司责任和怪罪下属,却不会问责自己。或许这也是万科总裁郁亮认为执行力就是推卸责任给下级的借口的一大原因。
 
    我们不妨这样试想:我们的团队为什么没有执行力呢?是人力资源部门为我们招募进了缺乏执行意识、执行态度和执行技能的人?可是,难道这里面就没有自己主导招聘进来的人吗?即便所有人都是“有眼无珠”的招聘官弄进来的,作为一个管理者难道就没有培养和提升团队执行力的责任与义务吗?即便你努力履行这样的责任,到最后发现他们全是些“脑袋里面少根筋的人”,你就能肯定自己在执行力的提升上做出过最大的努力并用对了方法吗?
 
    有太多、太多情况不一却又性质类似的问题,在影响着我们执行力的好坏与高低。笔者认为执行力要有所改善,我们就必须减少自身对执行力的负面影响和拖后腿的问题,但这种转变显然需要我们先由自身做起。
 
    其一,随时提醒自己“执行力低下的问题根源都在上面”,为自己所追求的执行力制订出清晰的计划管理和保障体系。
 
    其二,任务指标、事务计划不是责任的托付和转移,我们既要为自己的团队提供掩体与火力支持,又要有所投入到下属们技战术的训练中去,努力培养与提升团队成员们的执行意识、执行态度与执行技能等。
 
    其三,不要只讲“能者多劳”,还要讲“如何多劳多得”,结合一段时间内的阶段性工作重点,修正自己的薪酬绩效考核体系,把那些影响绩效的关键绩效点装进考核指标中去,并跟踪监管和确保兑现。
 
    其四,业务是处在不断优化的过程中的,那些原本看似合理的业务及管理流程也需要做出相应的优化和规整。
 
    其五,牵制与制衡各个部门及区域分支机构是必要的,但层次及权限清晰的授权机制、利益分配机制却正是提升执行力的有效武器。
 
    其六,我们的团队不仅需要“好结果”的明星,同样也需要精彩的“过程执行性”榜样,褒扬并在团队中分享他们的经验。
 
    其七,在中基层中选拔和培养一批专注于执行细节的“看门人”,他们会成为我们的执行力“保安”。
 
   其八,要拥有一个有执行力的团队,我们就需要往执行力的道路上走两步,而不仅仅是“给我上”。这带头走几步,既是示范和推动,也是表达决心和确立规则。
 
    其九,执行力不仅靠驱赶、激励和过程管控等获得,在目标与愿景上与团队成员们达成共识,激发他们的兴趣与雄心,一样在产生生产力和行动力。
 
    事实是丑陋的,一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候,通常都意味着他自己有问题。事实上,和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反的是,执行力问题的根源都在上面,在于我们这些中高层管理者。 



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